Costruire squadre durante il cambiamento dilagante

Gli eventi di TEAM building in genere utilizzano diversi paradigmi di sviluppo. Le fasi di sviluppo del team di Tuckman propongono cinque fasi: formazione, normazione, presa d’assalto, esecuzione e aggiornamento.

Il modello DISC prescrive approcci alle dinamiche sociali basati sui tipi di personalità. Il modello GRPI di Beckhard sottolinea l’allineamento di ruoli, processi e comportamenti verso la missione o gli obiettivi di un’azienda, mentre il modello di conflitto di Thomas-Kilmann spiega le strategie per la gestione dei conflitti come competere, accomodarsi, scendere a compromessi, evitare e collaborare. Infine, le cinque disfunzioni di Lencioni evidenziano le barriere della mancanza di fiducia, la paura del conflitto, l’assenza di impegno, l’elusione della responsabilità e la disattenzione ai risultati.

Questi modelli richiedono aggiustamenti a causa di preoccupazioni contemporanee. Dato il contesto di fattori esterni e interni in costante mutamento, gli approcci lineari e fissi allo sviluppo del team non sono sufficienti. Le aziende, ad esempio, hanno dovuto affrontare un cambiamento di governo, l’aumento dei prezzi del petrolio e dei beni di prima necessità e le richieste della società per attività più sostenibili, tra gli altri. I modelli citati possono essere limitanti e restrittivi in ​​un ambiente in costante mutamento.

I cambiamenti possono essere mitigati e persino sfruttati dai leader. L’aggiunta di mentalità agili e orientate alla crescita al mix può essere una salsa speciale per i risultati appetitosi che le organizzazioni bramano. Entrambe le mentalità incoraggiano un atteggiamento di apprendimento, la volontà di commettere errori, l’apertura al feedback, la collaborazione sulla competizione e la resilienza.

I leader possono rendere operative queste mentalità in diversi modi. In primo luogo, possono creare uno spazio sicuro per i dipendenti, dando priorità alle persone e alle interazioni. I leader dovrebbero evitare di giudicare i dipendenti, impiegare l’ascolto globale invece di fornire risposte e consentire a tutti di partecipare alle discussioni. Questi umanizzano il lavoro, costruiscono la coesione del team e aumentano la credibilità dei leader.

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In secondo luogo, possono porre domande stimolanti attraverso il coaching. I leader possono identificare quali nozioni limitano il comportamento dei dipendenti. Le convinzioni autolimitanti possono danneggiare l’interazione, la produttività e il benessere del team. Le convinzioni possono essere fondate sulla realtà chiedendo quanto segue: cosa te lo ha fatto dire? Quanto è vero? In quale situazione è vero e quando non lo è?

Terzo, possono creare margini per gli errori. Il fallimento è necessario per l’innovazione e l’adattamento. Invece di sviluppare piani perfetti che vanno in frantumi al primo impatto con la realtà, costruisci una squadra disposta a sperimentare e adattarsi a causa dei cambiamenti. La generazione più giovane di seguaci cerca anche leader autentici e disposti a essere vulnerabili. Mentre ci aspettiamo che i leader abbiano alti livelli di moralità, non ci aspettiamo che sappiano tutto e raggiungano il successo senza incontrare sfide.

Il quarto consiste nel fornire costantemente un feedback. Ciò sostiene l’apprendimento pratico che può migliorare i risultati futuri. Il feedback negativo sottolinea ciò che può migliorare in futuro, mentre il feedback positivo incoraggia comportamenti che arricchiscono le prestazioni individuali e di squadra.

In breve, i vecchi modelli di team building richiedono una combinazione di crescita e pensiero agile. Creare uno spazio sicuro, porre domande, consentire errori e feedback continui può migliorare la coesione del team, l’apertura al cambiamento e l’adattabilità.

Hannibal George A. Marchan sta studiando per il suo PhD in Business alla De La Salle University-Taft. È un facilitatore di workshop e team building per Lee Hecht Harrison, presso una società di consulenza HR. Puoi raggiungerlo a [email protected] Le opinioni sopra espresse sono dell’autore e non riflettono necessariamente la posizione ufficiale di De La Salle, dei suoi docenti e degli amministratori.


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