Mantenere la promessa delle piattaforme

Le piattaforme mantengono le promesse, ed è per questo che esistono. Le piattaforme non vendono nulla da sole, ma vendono connessioni. Questo è vero da molto tempo, ma negli ultimi 25 anni l’immagine è diventata nitida.

Immagina di essere nel 1997. Confrontiamo due società: Walmart e Amazon. Walmart è il più grande datore di lavoro e il più grande rivenditore negli Stati Uniti. Amazon è… beh, nel 1997 non hai mai sentito parlare di Amazon. Era un venditore di libri online essenziale, a soli tre anni dalla sua fondazione nel 1994.

Che azioni compreresti? Se sei come me, saresti stato d’accordo con i geni autoproclamati nella classe della Harvard Business School con cui il fondatore di Amazon ha parlato quell’anno (descritto in Il negozio di tutto):

All’inizio del 1997, Jeff Bezos volò a Boston per tenere una presentazione alla Harvard Business School. Ha parlato con una classe che frequentava un corso chiamato Gestione dello spazio di mercato, e in seguito gli studenti laureati hanno fatto finta che non fosse presente mentre analizzavano le prospettive del rivenditore online. Alla fine dell’ora, hanno raggiunto un consenso: è improbabile che Amazon sopravviva all’ondata di rivenditori affermati che si spostano online. “Sembri davvero un bravo ragazzo, quindi non prenderla nel modo sbagliato, ma devi davvero vendere a Barnes and Noble e andartene adesso”, ha detto senza mezzi termini uno studente a Bezos.

Brian Birtwistle, uno studente della classe, ricorda che Bezos era umile e circospetto. “Potresti avere ragione”, ha detto il fondatore di Amazon agli studenti. ‘Ma penso che tu stia sottovalutando il grado in cui un’attività commerciale consolidata, o qualsiasi azienda che potrebbe essere abituata a fare le cose in un certo modo, troverà difficile essere agili o focalizzare l’attenzione su un nuovo canale. Immagino che vedremo.’

Lo studente compiaciuto aveva ragione, in ogni senso non importante. Walmart – e Barnes and Noble, del resto – avevano entrambi sistemi di distribuzione e una presenza fisica per consegnare prodotti a buon mercato in molte aree locali; tutto ciò di cui i pezzi grossi avevano bisogno era un sito web. Quanto potrebbe essere difficile Quello Essere?

Amazon, al contrario, non aveva nulla tranne un sito web. Il signor Bezos sarebbe obbligato a costruire una catena di approvvigionamento, una rete di distribuzione e un marchio sufficiente che venditori e acquirenti prenderebbero in considerazione l’idea di guardare il loro sito web in primo luogo. Sarei stato d’accordo con lo studente, nel 1997 era tempo che Bezos vendesse per quello che poteva ottenere.

Tutto ciò ti dice che ho risparmiato $ 250.000. Nel 1997 ero già – gratis! – tanto un idiota quanto qualcuno che ha sprecato un quarto di milione di dollari per pagare le tasse scolastiche alla Harvard Business School. Walmart è sopravvissuto, ma non senza perdere molte quote di mercato a favore di Amazon; Anche Barnes and Noble sopravvive, su scala ridotta. Amazon, d’altra parte, è il secondo più grande rivenditore al mondo, e in termini di valore delle azioni vale più di Walmart, di parecchio, anche dopo un forte calo del valore delle azioni nel 2022.

L’errore degli estranei è stato quello di vedere Amazon come un libraio; poiché i libri erano un business in via di estinzione (non è vero, in realtà), avere un sito web per vendere libri aveva un vantaggio limitato nella migliore delle ipotesi, anche se Amazon poteva sopravvivere contro il potere di mercato di Barnes and Noble e degli altri colossi delle librerie.

Quello che Amazon era – e Jeff Bezos lo ha capito fin dall’inizio – era un’azienda che vendeva connessioni. I venditori potrebbero “andare lì” per vendere e gli acquirenti “andare lì” per acquistare. Questo tipo di mercato a due facce è l’erede del successo della prima vera piattaforma virtuale: il catalogo Sears. Era su carta, piuttosto che online, ma Sears non vendeva nulla direttamente; vendeva uno spazio virtuale in cui acquirenti e venditori potevano trovarsi. Il vantaggio chiave posseduto da Sears era che l’azienda forniva la consegna: Richard Sears era un agente ferroviario e sapeva come organizzare il movimento dei prodotti. era stata una compagnia ferroviaria, non un rivenditore. Il catalogo era un modo per utilizzare la consegna rapida come sostituto della spesa e del localismo di un negozio di mattoni e malta. Senza consegna, anche un negozio in una grande città aveva solo un raggio di commercializzazione effettivo di 20 o 30 miglia, ma con la consegna, la dimensione del mercato poteva facilmente essere regionale, e successivamente nazionale e poi internazionale.

Piattaforme: mantenere la promessa di costi di transazione ridotti

Il motivo per cui è importante raccontare questa storia con una certa ampiezza è che può impedirci di commettere lo stesso errore che una volta era comprensibile, dalla prospettiva del 1997. Pochissime persone hanno avuto la capacità di riconoscere che le “piattaforme”, spazi che creano mercati di connessione a due facce, si dimostrerebbero così flessibili e adattabili.

Ma ora lo sappiamo meglio. Amazon non era una minaccia (solo) per i librai; era una minaccia per Walmart e altre attività commerciali perché Amazon vendeva collegamenti. Ora stiamo assistendo alla prossima iterazione, mentre Uber inizia a realizzare il suo potenziale come piattaforma. Uber l’ha pensata come un’azienda che vende corse, ma non è vero, nemmeno lontanamente. Uber vende connessioni, proprio come Amazon. La differenza è che il potenziale di consegna è letteralmente integrato per Uber, una parte intrinseca della loro attività.

Sì, Uber può consegnare esseri umani a una destinazione e continuerà a farlo. Ma Uber può offrire quasi tutto; il modello di business è scalabile ed espandibile. Come ho sostenuto in Tomorrow 3.0, è facile immaginare che Uber aggiunga pagine per utensili elettrici, consegne di cibo ed elettrodomestici da cucina da consegnare e ritirare.

Ok, stavo scherzando. La parte della consegna del cibo è già qui. Uber ha appena rivisto il proprio sito web, infatti, per mettere il food delivery alla pari con quello che è stato il suo core business, il ride-sharing al trasporto umano. Come dice il sito web rivisto:

Cerchi lavoro come fattorino? Invece dei tradizionali lavori di consegna di cibo in cui gli orari non sono flessibili, prova a essere il capo di te stesso con Uber Eats. Fatti pagare per consegnare secondo il tuo programma utilizzando l’app di consegna cibo più scaricata dai clienti.

Uber non è una minaccia (solo) per le compagnie di taxi. Uber è una minaccia per Amazon. E infatti, Uber ha un vantaggio su Amazon, perché il sistema di consegna decentralizzato di Uber è perfettamente impostato per consegnare e poi ritirare le cose che le persone vogliono affittare. Amazon si basa su un modello di negozio proprio e sempre più arcaico, in cui una volta che qualcosa viene consegnato viene riposto in un armadio, in un garage o in un altro spazio. Uber (o qualche altra azienda che opera sullo stesso modello) può rendere la condivisione il nuovo standard, mantenendo la massima promessa delle piattaforme.